Sabtu, 01 Oktober 2011

KONSEP MANAJEMEN STRATEGI DAN MODEL MANAJEMEN STRATEGIK

MODEL MANAJEMEN STRATEJIK
A. HARVARD
Model kebijakan Harvard dikembangkan sebagai bagian dari program kebijakan bisnis diajarkan di Harvard Business School sejak tahun 1920-an (Christensen et al. 1983 dan versi sebelumnya). Tujuan utama dari model Harvard adalah untuk membantu perusahaan mengembangkan cocok terbaik antara dirinya dan lingkungannya, yaitu, untuk mengembangkan strategi terbaik bagi perusahaan. MenurutAndrews (1980), strategi adalah "pola tujuan dan kebijakan perusahaan dan menentukan bisnis." Jika strategi yang tepat diidentifikasi dan diterapkan, organisasi akan lebih efektif. Pusat untuk model ini adalah perhatian pada kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan nilai-nilai manajemen senior, dengan ancaman eksternal dan peluang, dan untuk kewajiban sosial perusahaan. Penilaian sistematis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman - atau analisis SWOT - adalah kekuatan utama dari model Harvard.
Oleh karena itu, model ini tampaknya menjadi yang terbaik diterapkan pada tingkat unit bisnis strategis (Rue dan Belanda 1986). Kelemahan utama dari model Harvard adalah bahwa hal itu tidak menawarkan saran khusus tentang bagaimana mengembangkan strategi, kecuali untuk dicatat bahwa strategi yang efektif akan membangun kekuatan, memanfaatkan peluang, dan mengatasi atau mengurangi kelemahan dan ancaman.

B. Stakeholder Teori 
Stakeholder Teori adalah teori manajemen organisasi dan etika bisnis yang alamat moral dan nilai-nilai dalam mengelola organisasi. Pada awalnya rinci oleh R.Edward Freeman dalam buku Strategic management: stakeholder approach, dan mengidentifikasi model kelompok-kelompok yaitu  stakeholder dari perusahaan.
Pandangan stakeholder strategi teori instrumental dari korporasi, mengintegrasikan baik melihat sumber daya berbasis serta pandangan berbasis pasar, dan menambahkan tingkat sosio-politik. Pandangan perusahaan yang digunakan untuk mendefinisikan para pemangku kepentingan spesifik dari sebuah perusahaan (teori normatif (Donaldson) dari identifikasistakeholder) serta memeriksa kondisi di mana partai-partai harus diperlakukan sebagai pemangku kepentingan (teori deskriptif stakeholder arti-penting). Kedua pertanyaan membuat pengobatan modern Teori stakeholder.


C. PORTOFOLIO MODEL
Manajemen portofolio adalah jembatan antara proses strategis dan Program dan Manajemen Proyek. Hanya melalui proses manajemen portofolio suara, Anda akan dapat memilih hak mengatur program dan proyek untuk mengembangkan bisnis Anda ke arah yang terus menerus sukses. Pemain terbaik memiliki portofolio dengan karakteristik sebagai berikut:
·         Proyek selaras dengan strategi organisasi
·         Keseimbangan yang tepat dalam portofolio (jangka panjang dibandingkan pendek, risiko tinggi dan rendah, produk baru versus modifikasi ...)
Keseimbangan yang tepat antara ketersediaan sumber daya dan jumlah proyek berlangsung
Berdasarkan banyak pengalaman, kita mampu untuk membantu eksekutif dan Manajer Jalur organisasi Anda untuk menerapkan model proses untuk Manajemen Portofolio.




D. Competitor Analysis


Dalam merumuskan strategi bisnis, manajer harus mempertimbangkan strategi pesaing perusahaan. Sementara di Industri Yang sangat terfragmentasi Komoditas Handphone Dari setiap pesaing tunggal Ujug Kurang Penting, Dalam, analisis pesaing Industri terkonsentrasi menjadi BAGIAN Result Dari perencanaan Strategis. Sementara di industri yang sangat terfragmentasi komoditas bergerak dari setiap pesaing tunggal mungkin kurang penting, dalam analisis pesaing industri terkonsentrasi menjadi bagian penting dari perencanaan strategis.

Analisis pesaing memiliki doa Kegiatan Utama, 1) memperoleh Informasi tentang pesaing Result, dan 2) menggunakan Informasi tersebut memprediksi perilaku UNTUK pesaing. Analisis pesaing memiliki dua kegiatan utama, 1) memperoleh informasi tentang pesaing penting, dan 2) menggunakan informasi tersebut untuk memprediksi perilaku pesaing. Tujuan analisis pesaing adalah memahami UNTUK: Tujuan dari analisis pesaing adalah untuk memahami:

    * Yang UNTUK pesaing bersaing, yang pesaing untuk bersaing,
    * Strategi murah pesaing tindakan Yang direncanakan, strategi pesaing 'dan tindakan yang direncanakan,
    * Bagaimana pesaing bereaksi terhadap tindakan Akan perusahaan, bagaimana pesaing akan bereaksi terhadap tindakan perusahaan,
    * Bagaimana mempengaruhi perilaku pesaing keuntungan perusahaan UNTUK SENDIRI. bagaimana mempengaruhi perilaku pesaing untuk keuntungan perusahaan sendiri.

Santai Pengetahuan tentang pesaing biasanya Tidak Cukup Dalam, analisis pesaing. Santai pengetahuan tentang pesaing biasanya tidak cukup dalam analisis pesaing. Sebaliknya, Peserta Harus dianalisis secara sistematis, menggunakan pengumpulan intelijen pesaing terorganisir UNTUK mengkompilasi Berbagai macam Informasi Informasi Strategi sehingga keputusan dapat Dibuat DENGAN Baik. Sebaliknya, peserta harus dianalisis secara sistematis, menggunakan pesaing terorganisir pengumpulan intelijen untuk mengkompilasi berbagai macam informasi sehingga keputusan strategi informasi dengan baik dapat dibuat.
Kerangka Analisis Pesaing Pesaing Kerangka Analisis

Michael Porter disajikan suatu kerangka kerja menganalisis pesaing UNTUK. Michael Porter disajikan suatu kerangka kerja untuk menganalisis pesaing. Kerangka ini didasarkan PADA Empat Aspek berikut Kunci pesaing Dari: Kerangka ini didasarkan pada empat aspek berikut kunci dari pesaing:

    * Pesaing Pesaing tujuan tujuan
    * Pesaing Pesaing asumsi asumsi
    * Pesaing Pesaing Strategi strategi
    * Kemampuan pesaing pesaing kemampuan

Tujuan adalah apa asumsi murah hard pesaing, murah murah Strategi adalah kemampuan apa Yang dilakukan pesaing atau melakukan Mampu. Tujuan dan asumsi adalah apa drive pesaing, dan strategi dan kemampuan adalah apa yang dilakukan pesaing atau mampu melakukan. Komponen-Komponen ini dapat digambarkan seperti diagram Yang ditunjukkan PADA berikut: Komponen-komponen ini dapat digambarkan seperti yang ditunjukkan pada diagram berikut:









Competitor Analysis Components
Apa yang mendorong pesaing What drives the competitor
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/999966.gif
Apa yang dilakukan pesaing What the competitor is doing
atau mampu melakukan
or is capable of doing
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
Tujuan Objectives
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gifhttp://www.NetMBA.com/lib/arrow/315-01.gif
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/999966.gif
Strategi Strategy
http://www.NetMBA.com/lib/arrow/225-01.gifhttp://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
Saingan Competitor
Respon Profil Response Profile
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/0.gif
http://www.NetMBA.com/lib/arrow/045-01.gif
Asumsi Assumptions
http://www.NetMBA.com/lib/pixel/999966.gif
http://www.NetMBA.com/lib/arrow/135-01.gif
Sumber Daya Resources
& Kemampuan
& Capabilities


Diadaptasi dari Michael E. Porter, Strategi Kompetitif,, 1980 hlm Adapted from Michael E. Porter, Competitive Strategy, 1980, p. 49. 49.
Sebuah analisis pesaing harus mencakup pesaing yang ada lebih penting serta pesaing potensial seperti perusahaan-perusahaan yang mungkin memasuki industri, misalnya, dengan memperluas strategi mereka sekarang atau dengan mengintegrasikan secara vertikal.
SAAT pesaing pesaing Strategi Strategi Lancar

Dua sumber Utama Informasi tentang Strategi pesaing pesaing adalah apa Yang dikatakan murah apa Yang dilakukannya. Dua sumber utama informasi tentang strategi pesaing pesaing adalah apa yang dikatakan dan apa yang dilakukannya. Apa Yang dikatakan pesaing tentang Strategi adalah terungkap dalam: Apa yang dikatakan pesaing tentang strategi adalah terungkap dalam:

    * Laporan Tahunan Pemegang Saham laporan pemegang saham tahunan
    
* 10K 10K Laporan laporan
    * Wawancara DENGAN Analis wawancara dengan analis
    * Pernyataan oleh manajer pernyataan oleh manajer
    
* Siaran pers siaran pers

Namun, Strategi ini menyatakan SERING berbeda Dari apa Yang sebenarnya pesaing lakukan. Namun, strategi ini menyatakan sering berbeda dari apa yang sebenarnya pesaing lakukan. Apa Yang dilakukan di mana pesaing Jelas Arus kas diarahkan, seperti Dalam, tindakan sebagai berikut Nyata: Apa yang dilakukan pesaing jelas di mana arus kas diarahkan, seperti dalam tindakan nyata sebagai berikut:

    
* Kegiatan perekrutan mempekerjakan kegiatan
    * R & D Proyek R & D proyek
    * Investasi modal modal investasi
    * Promosi Kampanye kampanye promosi
    * Kemitraan Strategis kemitraan strategis
    
* Merger akuisisi murah merger dan akuisisi

Pesaing Pesaing Tujuan Tujuan

Pengetahuan tentang tujuan pesaing memfasilitasi Yang Lebih Baik prediksi Dari Reaksi pesaing kompetitif UNTUK Handphone Yang berbeda. Pengetahuan tentang tujuan pesaing memfasilitasi prediksi yang lebih baik dari reaksi pesaing untuk bergerak kompetitif yang berbeda. Sebagai contoh, Sebuah pesaing Yang difokuskan PADA mencapai tujuan Jangka pendek KEUANGAN UNTUK Tidak Ujug bersedia menghabiskan BANYAK Uang menanggapi Serangan kompetitif. Sebagai contoh, sebuah pesaing yang difokuskan pada mencapai tujuan jangka pendek keuangan tidak mungkin bersedia untuk menghabiskan banyak uang menanggapi serangan kompetitif. Sebaliknya, pesaing seperti Ujug mendukung berfokus PADA Produk-Produk Yang memegang Posisi Yang Lebih Baik dapat dipertahankan. Sebaliknya, seperti pesaing mungkin mendukung berfokus pada produk-produk yang memegang posisi yang lebih baik dapat dipertahankan. Sisi lain di, Sebuah perusahaan memiliki tujuan Yang Tidak Jangka pendek profitabilitas Ujug bersedia berpartisipasi UNTUK Kompetisi Dalam, di mana harga destruktif perusahaan memperoleh keuntungan Tidak. Di sisi lain, sebuah perusahaan yang tidak memiliki tujuan jangka pendek profitabilitas mungkin bersedia untuk berpartisipasi dalam kompetisi harga destruktif di mana perusahaan tidak memperoleh keuntungan.

Tujuan Pesaing Ujug Jenis KEUANGAN atau lainnya.
Tujuan Pesaing mungkin jenis keuangan atau lainnya. Beberapa contoh tingkat pertumbuhan Termasuk, pangsa pasar, murah kepemimpinan Teknologi. Beberapa contoh termasuk tingkat pertumbuhan, pangsa pasar, dan kepemimpinan teknologi. Tujuan Ujug Terkait setiap tingkat hirarki DENGAN Dari Strategi - perusahaan, unit bisnis, murah tingkat fungsional. Tujuan mungkin terkait dengan setiap tingkat hirarki dari strategi - perusahaan, unit bisnis, dan tingkat fungsional.

Struktur Organisasi pesaing memberikan petunjuk sebagai mana Fungsi perusahaan adalah dianggap Lebih Penting. Struktur organisasi pesaing memberikan petunjuk sebagai mana fungsi perusahaan adalah dianggap lebih penting. Sebagai contoh, Fungsi-Fungsi Yang melapor ke CEO Ujug Langsung Akan diberikan Prioritas di Atas Orang-Orang Yang melapor ke wakil Presiden senior. Sebagai contoh, fungsi-fungsi yang melapor langsung ke CEO mungkin akan diberikan prioritas di atas orang-orang yang melapor ke wakil presiden senior.

Aspek lain Dari Yang berfungsi sebagai pesaing tujuan Indikator Termasuk Toleransi risiko, insentif Manajemen, latar Belakang Dari Eksekutif, Dewan Direksi Komposisi, pembatasan Hukum atau kontrak, murah setiap perusahaan-tingkat Tambahan Yang dapat mempengaruhi tujuan bisnis Unit Yang bersaing. Aspek lain dari pesaing yang berfungsi sebagai indikator tujuan termasuk toleransi risiko, insentif manajemen, latar belakang dari eksekutif, komposisi dewan direksi, pembatasan hukum atau kontrak, dan setiap perusahaan-tingkat tambahan yang dapat mempengaruhi tujuan unit bisnis yang bersaing
.

Apakah pesaing adalah memenuhi tujuan memberikan indikasi seberapa gede kemungkinan UNTUK ITU adalah Merubah Strategi. Apakah pesaing adalah memenuhi tujuan memberikan indikasi seberapa besar kemungkinan itu adalah untuk merubah strategi.
Pesaing Pesaing Asumsi Asumsi

Asumsi bahwa manajer perusahaan pesaing Terus tentang Industri murah mereka membantu menentukan UNTUK Langkah Yang Akan mempertimbangkan mereka. Asumsi bahwa manajer pesaing terus tentang perusahaan dan industri mereka membantu untuk menentukan langkah yang mereka akan mempertimbangkan. Sebagai contoh, jika di Masa hari lalu memperkenalkan Industri Jenis Produk baru Dari Yang Gagal, alinea Eksekutif dapat berasumsi bahwa Industri Tidak ada hasil ditemukan UNTUK pasar. Sebagai contoh, jika di masa lalu industri memperkenalkan jenis baru dari produk yang gagal, para eksekutif industri dapat berasumsi bahwa tidak ada pasar untuk produk. Asumsi tersebut Tidak Selalu akurat murah jika salah dapat menimbulkan Peluang. Asumsi tersebut tidak selalu akurat dan jika salah dapat menimbulkan peluang. Misalnya, pendatang baru memiliki kesempatan Ujug UNTUK memperkenalkan Produk serupa DENGAN sebelumnya berhasil Yang Tanpa tindakan balasan KARENA perusahaan incumbant Tidak boleh mengambil serius ancaman mereka. Misalnya, pendatang baru mungkin memiliki kesempatan untuk memperkenalkan produk serupa dengan yang sebelumnya berhasil tanpa tindakan balasan karena perusahaan incumbant tidak boleh mengambil serius ancaman mereka. Mampu memasuki pasar honda sepeda motor sepeda motor SEBAGAI DENGAN Kecil KARENA SEBAGAI berasumsi bahwa Produsen Tidak ada pasar sepeda UNTUK Pengalaman Masa Kecil berdasarkan hari lalu mereka. Honda mampu memasuki pasar sepeda motor AS dengan sepeda motor kecil karena produsen AS berasumsi bahwa tidak ada pasar untuk sepeda kecil berdasarkan pengalaman masa lalu mereka.

Sebuah asumsi pesaing dapat didasarkan PADA sejumlah faktor, Termasuk salah Satu Dari berikut: Sebuah asumsi pesaing dapat didasarkan pada sejumlah faktor, termasuk salah satu dari berikut:

    * Keyakinan tentang Posisi kompetitif keyakinan tentang posisi kompetitif
    * Pengalaman Masa hari lalu DENGAN Produk pengalaman masa lalu dengan produk
    
* Daerah faktor faktor daerah
    * Industri tren tren industri
    * Aturan Praktis aturan praktis

Sebuah analisis pesaing Yang Akan menyeluruh juga mencakup asumsi bahwa pesaing pesaing tentang cara membuat SENDIRI, murah apakah Penilaian Yang akurat. Sebuah analisis pesaing yang menyeluruh juga akan mencakup asumsi bahwa pesaing membuat tentang pesaing sendiri, dan apakah penilaian yang akurat.
Sumber Daya murah Pesaing Pesaing Kapabilitas Sumber Daya dan Kemampuan

Pengetahuan tentang asumsi pesaing, tujuan, murah Strategi SAAT ini Berguna Dalam, memahami bagaimana pesaing Yang Ujug Ingin menanggapi Serangan kompetitif. Pengetahuan tentang asumsi pesaing, tujuan, dan strategi saat ini berguna dalam memahami bagaimana pesaing yang mungkin ingin menanggapi serangan kompetitif. Namun, sumber Daya murah kemampuan menentukan kemampuan merespons secara efektif UNTUK. Namun, sumber daya dan kemampuan menentukan kemampuan untuk merespons secara efektif.

Sebuah kemampuan pesaing dapat dianalisis Sesuai DENGAN Kekuatan murah Berbagai kelemahan Dalam, wilayah fungsional, seperti Yang dilakukan analisis SWOT Dalam,. Sebuah kemampuan pesaing dapat dianalisis sesuai dengan kekuatan dan kelemahan dalam berbagai area fungsional, seperti yang dilakukan dalam analisis SWOT. Kekuatan pesaing mendefinisikan kemampuannya. Kekuatan pesaing mendefinisikan kemampuannya. Analisis dapat diambil Lebih lanjut UNTUK mengevaluasi kemampuan pesaing UNTUK meningkatkan kemampuan di bidang-bidang tertentu. Analisis dapat diambil lebih lanjut untuk mengevaluasi kemampuan pesaing untuk meningkatkan kemampuan di bidang-bidang tertentu. Sebuah analisis dapat dilakukan KEUANGAN UNTUK mengungkapkan tingkat pertumbuhan berkelanjutan. Sebuah analisis keuangan dapat dilakukan untuk mengungkapkan tingkat pertumbuhan berkelanjutan.

Akhirnya, KARENA Lingkungan Yang Dinamis kompetitif adalah, kemampuan bereaksi cepat pesaing UNTUK UNTUK perubahan Harus dievaluasi. Akhirnya, karena lingkungan yang kompetitif adalah dinamis, kemampuan pesaing untuk bereaksi cepat untuk perubahan harus dievaluasi. Beberapa perusahaan memiliki momentum Yang Berat murah dapat berlanjut selama bertahun-Tahun Dalam, Arah Yang sama Sebelum mengadaptasi. Beberapa perusahaan memiliki momentum yang berat dan dapat berlanjut selama bertahun-tahun dalam arah yang sama sebelum mengadaptasi.
Yang lain dapat memobilisasi murah sangat cepat beradaptasi. Yang lain dapat memobilisasi dan beradaptasi sangat cepat. Faktor-faktor Yang memperlambat suatu perusahaan turun Termasuk cadangan kas Yang rendah, gede Investasi Dalam, aktiva Tetap, murah Struktur Organisasi Yang menghambat tindakan cepat. Faktor-faktor yang memperlambat suatu perusahaan turun termasuk cadangan kas yang rendah, investasi besar dalam aktiva tetap, dan struktur organisasi yang menghambat tindakan cepat.
Profil Pesaing Pesaing respon Respon Profil

Informasi Dari analisis pesaing tujuan, asumsi, Strategi, murah kemampuan dapat dikompilasi ke profil Dalam, Yang bertanggung Handphone kemungkinan dilakukan oleh pesaing Ujug. Informasi dari analisis pesaing tujuan, asumsi, strategi, dan kemampuan dapat dikompilasi ke dalam profil respon bergerak kemungkinan yang mungkin dilakukan oleh pesaing. Profil ini mencakup Potensi Handphone murah ofensif defensif. Profil ini mencakup potensi dan bergerak ofensif defensif. Handphone murah Kekuatan spesifik mereka diharapkan dapat diperkirakan menggunakan DENGAN Informasi Yang diperoleh Dari analisis. Bergerak spesifik dan kekuatan mereka diharapkan dapat diperkirakan dengan menggunakan informasi yang diperoleh dari analisis.

Hasil analisis pesaing Harus menjadi meningkatkan kemampuan memprediksi perilaku pesaing UNTUK murah bahkan mempengaruhi perilaku Yang UNTUK UNTUK keuntungan perusahaan. Hasil analisis pesaing harus menjadi meningkatkan kemampuan untuk memprediksi perilaku pesaing dan bahkan untuk mempengaruhi perilaku yang untuk keuntungan perusahaan.
E.  ISSUE STRATEGIC
Ansoff memperkenalkan konsep "Manajemen Isu Strategis" pada tahun 1980. Sebuah ISU Strategis adalah "... perkembangan Yang Akan Datang, Baik di Dalam, maupun di Luar Organisasi, Yang Ujug memiliki kemampuan Dampak Result PADA perusahaan UNTUK memenuhi tujuannya." (Ansoff, 1980). Sebuah isu strategis adalah "... perkembangan yang akan datang, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang mungkin memiliki dampak penting pada kemampuan perusahaan untuk memenuhi tujuannya." (Ansoff, 1980). SAAT AGLOCO menambahkan, Masalah dapat menjadi kesempatan Yang Muncul di Lingkungan Organisasi atau Kekuatan internal, Serta ancaman eksternal atau internal yang kelemahan, Masing-Masing. Saat ia menambahkan, masalah dapat menjadi kesempatan yang muncul di lingkungan organisasi atau kekuatan internal, serta ancaman eksternal atau kelemahan internal, masing-masing.

Sebuah Isu Strategis Manajemen SISTEM digambarkan sebagai "... Sebuah Prosedur identifikasi dini sistematis UNTUK murah cepat respon UNTUK tren Result murah di Peristiwa Baik Dalam, murah di Luar perusahaan" (Liebl, 2003) Sebuah sistem Isu Strategis Manajemen digambarkan sebagai "... sistematis prosedur untuk identifikasi dini dan respon cepat untuk tren penting dan peristiwa baik di dalam dan di luar perusahaan "(Liebl, 2003)
Liebl (2003) mengidentifikasi Empat Fungsi Manajemen Isu Strategis SISTEM: Liebl (2003) mengidentifikasi empat fungsi sistem Manajemen Isu Strategis:

    * DetEksi dini tren murah SPI di Lingkungan Deteksi dini tren dan isu-isu di lingkungan
    * Memahami diskontinuitas Yang dekat tren KARENA ISU-ISU murah Memahami diskontinuitas yang dekat karena tren dan isu-isu
    * Penilaian implikasi Strategis Yang dihasilkan Penilaian implikasi strategis yang dihasilkan
    * Mengambil Langkah-Langkah Mengambil langkah-langkah

Sementara Pemindaian Lingkungan terutama berkaitan DENGAN ISU identifikasi, horee Manajemen Isu Strategis menempatkan Lebih menekankan PADA ISU-ISU pemantauan murah bereaksi terhadap mereka. Sementara Pemindaian lingkungan terutama berkaitan dengan identifikasi isu, konsep Manajemen Isu Strategis menempatkan lebih menekankan pada pemantauan isu-isu dan bereaksi terhadap mereka. Siklus Hidup Masalah diperkenalkan oleh Downs sebagai Model pengembangan UNTUK Masalah Sepanjang Waktu (Downs, 1972). Siklus hidup masalah diperkenalkan oleh Downs sebagai model untuk pengembangan masalah sepanjang waktu (Downs, 1972). Sebuah visualisasi Umum Dari Masalah Hidup siklus ditunjukkan gambar di bawah PADA ini, Yang mencirikan Masalah Dari kemunculannya Sampai kehilangannya. Sebuah visualisasi umum dari masalah siklus hidup ditunjukkan pada gambar di bawah ini, yang mencirikan masalah dari kemunculannya sampai kehilangannya.

Hal ini menunjukkan bahwa kesempatan suatu Organisasi BAGI UNTUK bereaksi Atas Masalah (kebebasan bertindak) menurun Sepanjang Waktu Dalam, beberapa Aspek: Hal ini menunjukkan bahwa kesempatan bagi suatu organisasi untuk bereaksi atas masalah (kebebasan bertindak) menurun sepanjang waktu dalam beberapa aspek:

    * Waktu UNTUK tekanan Komunikasi Yang efektif atau meningkatkan penyelarasan Strategis. tekanan waktu untuk komunikasi yang efektif atau meningkatkan penyelarasan strategis.
    * Berbagai Kegiatan Yang Ujug UNTUK mempengaruhi Peristiwa di Tangan - Prosedur legislatif, misalnya - menurun. berbagai kegiatan yang mungkin untuk mempengaruhi peristiwa di tangan - prosedur legislatif, misalnya - menurun.

PADA SAAT Yang sama, biaya Organisasi menanggapi MENINGKAT Dari Waktu ke Waktu (Liebl, 2000) Selain ITU Kurva bunga dapat didefinisikan Yang mencerminkan kepentingan Publik Dalam, Masalah. Pada saat yang sama, biaya organisasi menanggapi meningkat dari waktu ke waktu (Liebl, 2000) Selain itu kurva bunga dapat didefinisikan yang mencerminkan kepentingan publik dalam masalah. Peningkatan cepat Kurva adalah KARENA Informasi dessimination cepat melalui saluran Pendapat murah Berbagai media. Peningkatan cepat kurva adalah karena dessimination cepat informasi dan pendapat melalui saluran berbagai media. Perhatian Publik daripada memberikan tekanan PADA alinea Pembuat kebijakan mengambil tindakan seperti UNTUK meluncurkan inisiatif legislatif. Perhatian publik daripada memberikan tekanan pada para pembuat kebijakan untuk mengambil tindakan seperti meluncurkan inisiatif legislatif. Namun juga menurun Perhatian Lebih cepat kepentingan Umum Sulit UNTUK mempertahankan lama Dari Waktu ke Waktu (Liebl, 2003) Namun perhatian juga menurun lebih cepat kepentingan umum sulit untuk mempertahankan untuk waktu lebih lama (Liebl, 2003)

Masa Depan UNTUK Orientasi Organisasi Kita hipotesis bahwa SPI Manajemen Organisasi Dalam, mengikuti Urutan Yang sama. Untuk Orientasi Masa Depan Organisasi kita hipotesis bahwa isu manajemen dalam organisasi mengikuti urutan yang sama. ITU Bisa Berarti bahwa kejelian Kegiatan Akan membantu perusahaan mendeteksi munculnya UNTUK Masalah Awal. Itu bisa berarti bahwa foresight kegiatan perusahaan akan membantu untuk mendeteksi munculnya masalah awal. Tetapi PADA SAAT Yang membutuhkan kejelian sama perusahaan juga UNTUK interprete Dampak Dari Masalah nya murah mengusulkan bertanggung Yang memadai UNTUK ITU sementara pemangku kepentingan Perhatian Dari internal yang masih Tinggi. Tetapi pada saat yang sama perusahaan membutuhkan kejelian juga untuk interprete dampak dari masalah tersebut dan mengusulkan respon yang memadai untuk itu sementara perhatian dari pemangku kepentingan internal masih tinggi. Perhatian Jika Sudah Mulai UNTUK menjatuhkan Resiko adalah bahwa Tidak ada tindakan Akan diambil. Jika perhatian sudah mulai untuk menjatuhkan resiko adalah bahwa tidak ada tindakan akan diambil.

F. NEGOTIATION PROCESS MODEL
Beberapa penulis melihat strategi perusahaan sebagai resolusi parsial dari masalah organisasi melalui proses yang sangat politis (Pettigrew 1977; Mintzberg dan Waters 1985). Negosiasi Strategis sangat kontekstual berbasis, sebagai Strategi dipandang sebagai aliran Dari tindakan Nilai-Nilai murah Yang Dalam, tertanam suatu konteks. Negosiasi strategis sangat kontekstual berbasis, sebagai strategi dipandang sebagai aliran dari tindakan dan nilai-nilai yang tertanam dalam suatu konteks.

Kekuatan Dari pendekatan negosiasi adalah bahwa AGLOCO mengakui kekuasaan dibagi Dalam, situasi Publik Yang pagar, Tidak ada Satu Orang, Kelompok, Organisasi atau adalah "bertanggung jawab," murah kerja sama murah negosiasi DENGAN Orang lain SERING diperlukan Dalam, Rangka Orang-Orang UNTUK, Kelompok, Organisasi murah mencapai tujuan mereka UNTUK. Kekuatan dari pendekatan negosiasi adalah bahwa ia mengakui kekuasaan dibagi dalam situasi publik yang paling, tidak ada satu orang, kelompok, atau organisasi adalah "bertanggung jawab," dan kerja sama dan negosiasi dengan orang lain sering diperlukan dalam rangka untuk orang-orang, kelompok, dan organisasi untuk mencapai tujuan mereka.

Kelemahan Utama Dari pendekatan negosiasi adalah bahwa meskipun mereka dapat menunjukkan bagaimana mencapai hasil perencana Politik Yang dapat diterima, mereka sangat membantu Tidak Dalam, memastikan pengerjaan tanggung jawab Teknis atau demokratis hasil (Fisher murah Ury 1981). Kelemahan utama dari pendekatan negosiasi adalah bahwa meskipun mereka dapat menunjukkan perencana bagaimana mencapai hasil politik yang dapat diterima, mereka tidak sangat membantu dalam memastikan pengerjaan teknis atau tanggung jawab demokratis hasil (Fisher dan Ury 1981).
G. INCREMENTALISME LOGIC

Ketikkan teks atau alamat situs web atau terjemahkan dokumen.

Terjemahan Inggris ke Bahasa Indonesia

Pendekatan inkremental diidentifikasi dengan Quinn (1980) melalui pengaruh Lindblom (1959). Incrementalism logistik adalah proses pendekatan yang, PADA dasarnya, sekering perumusan Strategi implementasi murah. Incrementalism logis adalah pendekatan proses yang, pada dasarnya, sekering perumusan strategi dan implementasi. Pendekatan inkremental Melihat Strategi sebagai Kelompok longgar Terkait keputusan secara bertahap Yang ditangani. Pendekatan incremental melihat strategi sebagai kelompok longgar terkait keputusan yang ditangani secara bertahap. Keputusan ditangani secara individu di bawah tingkat perusahaan tersebut adalah desentralisasi KARENA Politis. Keputusan ditangani secara individual di bawah tingkat perusahaan karena desentralisasi tersebut adalah politis.

Kekuatan pendekatan ini adalah Dari kemampuan menangani kompleksitas murah UNTUK perubahan, penekanannya PADA Kecil Serta keputusan-keputusan gede, Perhatian UNTUK proses formal maupun formal, suatu realisme Politik. Kekuatan dari pendekatan ini adalah kemampuan untuk menangani kompleksitas dan perubahan, penekanannya pada kecil serta keputusan-keputusan besar, perhatian untuk proses informal maupun formal, suatu realisme politik.

Kelemahan pendekatan ini Dari Utama adalah bahwa ITU Hal Tidak menjamin bahwa keputusan Yang Terkait Berbagai longgar Akan menambahkan hingga pemenuhan tujuan perusahaan. Kelemahan utama dari pendekatan ini adalah bahwa hal itu tidak menjamin bahwa keputusan yang terkait berbagai longgar akan menambahkan hingga pemenuhan tujuan perusahaan.

H. INNOVATION MODEL
Platform pertumbuhan baru dapat muncul dari pertemuan atau mengembangkan kebutuhan pasar, atau dengan memanfaatkan sumber daya internal untuk menemukan peluang. Strategi Inovasi Manajemen Program mengeksplorasi imperatif inovasi dan mengapa model bisnis lama dapat menghambat pertumbuhan. Model strategis dari Lima Kekuatan, Revolusi Inovasi Hamel ini, Blue Ocean Strategy dan Penggerak Perdana / Cepat Kedua melalui Inovasi Mengganggu akan dieksplorasi. Anda akan datang untuk belajar alat yang diperlukan untuk melihat pasar Anda berbeda.

Tidak semua organisasi dapat menemukan kembali diri mereka untuk memanfaatkan peluang pasar baru. Program ini menemukan cara untuk meningkatkan kompetensi organisasi untuk menciptakan peluang baru. Para presenter akan membahas analisis rantai nilai organisasi, mengidentifikasi kompetensi dan mengubah aset-aset ini menjadi peluang.

Inovator adalah mereka dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk mengembangkan inisiatif kreatif. Program ini menyediakan inovator dengan alat keuangan untuk menerjemahkan inovasi ke bahasa bisnis - keuangan. Kita menggali ke dalam alat keuangan dasar seperti analisis laporan keuntungan finansial, & kerugian dan nilai sekarang bersih. Para presenter juga akan mencakup pemodelan keuangan, perencanaan skenario, menilai pilihan dan penganggaran dalam ketidakpastian.

Mengembangkan ide-ide inovasi adalah sebuah keterampilan yang dapat diperoleh. Program ini memberikan pendekatan yang menarik untuk mendapatkan wawasan, ide brainstorming baru dan mengembangkan proposisi nilai baru.










KONSEP MANAJEMEN STRATEGI
MAKNA  STRATEGI
  Kata “Strategi” berasal dari bahasa Yunani, yaitu dari kata “strategos” yang berarti “kepemimpinan militer”.
  Kepemimpinan militer atau strategi dalam konteks awal adalah sesuatu yang dikerjakan para pemimpin militer (jenderal) untuk memenangkan pertempuran.
Seorang Jenderal (****) harus membuat rencana, keputusan, dan tindakan berdasarkan pemahaman keadaan eksternal dan internal

Strategi Berperang Ala Sun Tzu
“ Para penakluk membuat perkiraan dalam kuil mereka sebelum perang dimulai. Mereka mempertimbangkan semuanya. Yang ditaklukkan juga membuat perkiraan sebelum perang; tapi mereka tidak memperkirakan semuanya. Perkiraan menyeluruh menciptakan kejayaan. Perkiraan tidak menyeluruh menciptakan kegagalan. Ketika kami melihat dari sisi ini, jelas terlihat siapa yang akan menang dalam peperangan”
William F Glueck & Lawrence R. Jauch (1998)
“Strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan perusahaan dengan tantangan lingkungan serta drancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi
Dapat di simpulkan bahwa strategi itu :
“Strategi adalah suatu pola untuk membuat rencana dengan mengamati dan memperkirakan keadaan lingkungan eksternal dan internal untuk mencapai suatu tujuan”.
Persamaan Jenderal & Manajer Dalam Strategi
JENDERAL (****)                     STRATEGI  : menang atau kalah
MANAJER                             STRATEGI        : sukses atau gagal




DEFINISI STRATEGI
  Lawrence R. Jauch & Wiliam F. Glueck (1998) :
            “a strategy is unified, comprehensive, and integrated plan that the relates the strategic advantages of the firm to the challenges of the environment and that is designed to ensure that the basic objective of the enterprise are achieved through proper execution by the organization”
Artinya: "Strategi adalah rencana terpadu, komprehensif, dan terpadu yang berhubungankeunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan dasar dari perusahaan yang dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi"
  Wiliam Stanton : “Rencana dasar yang luas dari suatu tindakan organisasi untuk mencapai tujuan”
Definisi Manajemen Strategik
  William F. Glueck (1998) : “ strategic management is a stream of decisions and action which leads to developmen of an effective strategies to help achieve objectives. The strategy management process is the way in which strategic determine objectives and makes strategic decisions”
Artinya: “manajemen strategis adalah suatu arus tindakan dan keputusan yang memimpin ke arah perencanaan dari suatu strategi efektif untuk membantu mencapai sasaran hasil. Proses manajemen strategi adalah cara yang strategis menentukan sasaran hasil dan membuat keputusan strategis”
  Thomas L. Wheelen & J. David Junger (1983) : “ Manajemen strategi adalah serangklaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang, termasuk formulasi strategi, implementasi dan evaluasi.
Suwarsono (1996) : “manajemen strategik dapat diartikan sebagai usaha menajerial menumbuh-kembangkan kekuatan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang bisnis yang muncul guna mencapai  tujuan perusahaan yang telah ditetapkan sesuai misi yang telah ditentukan

  Pengurusan strategik adalah kombinasi antara seni dan sains dalam manajemen yang memberi penekanan komprehensif terhadap proses memformulasikan, melaksanakan dan mengevaluasi pencapaian strategi.


Karakteristik Manajemen Strategik
  Manajemen strategik meningkatan efektivitas  organisasional
  Manajemen strategik berorientasikan ke arah jangka panjang
  Manajemen srategik berkenaan dengan keputusan-keputusan manajemen puncak atau manajemen senior.
  Manajemen strategik terdapat pada setiap level organisasi
  Manajemen strategik mensyaratkan pengetahuan yg luas
Manfaat Manajemen Srategik
  Memberi arah pencapaian tujuan organisasi
  Mengantisipasi perubahan
  Membantu memikirkan kepentingan berbagai pihak
  Meningkatkan keterlibatan berbagai pihak
  Menghindari tumpang tindih kegiatan
  Meningkatkan efektivitas dan efisiensi

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar